Cambiare = innovare Nell'impresa moderna è fondamentale trovare e premiare gli "agenti per il cambiamento" Intervista a cura di Per Hubert Jaoui, creativo di fama internazionale, non ci sono dubbi. "Quando si parla d'innovatori si pensa generalmente solo a coloro che creano nuovi prodotti e servizi. Ma non meno importante è il ruolo dell'agente di cambiamento all'interno dell'impresa", spiega Jaoui, "perché la sua azione contribuirà a creare condizioni favorevoli all'accoglienza di nuove idee e al loro sviluppo e sarà essenziale per evitare l'imprigionarsi in rigidità fatali. Il mutamento dell'ordine stabilito si verifica quando si crea con il management una rete ufficiosa di agenti di cambiamento. Di conseguenza, se una direzione vuole facilitare il cambiamento deve favorire la creazione di questa rete. E come può fare per ottenere questo risu/tato? Il mezzo più semplice è di invitare gli agenti di cambiamento a farsi riconoscere. Il censimento va effettuato partendo da quelli che Brandstad e Lucine, in un articolo della Harvard Business Review, chiamano gli zeloti, risorse preziose che s'identificano completamente con l'obiettivo del management: creare valore. Chi erano gli zeloti? Erano i seguaci dello zelotismo, movimento ebraico derivato dal fariseismo che predicava la rigida osservanza della legge, il nazionalismo ebraico e la ribellione anche armata contro l'autorità romana. E oggi dentro un'azienda? Gli zeloti si caratterizzano innanzitutto per la passione che li anima ed hanno una capacità eccellente di mobilitare i propri collaboratori e trovare dei fedeli tenenti. Il vigore del loro impegno è garante della loro credibilità, il carisma naturale che posseggono dà loro un vero potere di contaminazione. Partendo da un'analisi originale della situazione producono idee innovative, ma è I'attuazione concreta che li appassiona ancor di più, poiché è nell'azione che si ricaricano di energia. Con quali ostacoli devono scontrarsi? I nostri zeloti incontreranno sistematicamente due tipi di freni: • verticali, tutto uno strato di quadri medi e superiori attaccati alla difesa dello status quo come ostriche al loro scoglio; • orizzontali, le funzioni generalmente chiuse nei loro confini. A volte la cooperazione risulta più difficile proprio tra quelle più vicine: formazione e comunicazione, marketing e vendita e informatica ed amministrazione... La Direzione Generale è dunque lo sponsor naturale degli zeloti, che proteggerà ed incoraggerà con costanza. Una volta individuati gli agenti di cambiamento naturali, cosa deve fare la Direzione della banca per favorire la loro azione? È necessario trovare per queste risorse dei percorsi di carriera pertinenti ed evitare di inviarli su fronti dove rischiano di farsi massacrare dalla coalizione dei conservatori. Ma occorrerà anche prevedere in quale momento le loro vittorie saranno diventate troppo facili, tali da non rappresentare più sfide in grado di stimolare la loro passione, con un alto rischio di demotivazione. Può suggerirci uno schema che risponda alle esigenze attuali? Sostenere l'innovazione richiede che vengano attivate tutte le risorse della personalità, intellettuali ed operative, ma anche morali ed emozionali. Io mi ispiro all'Analisi Transazionale (AT) elaborata da Eric Berne, a partire dalla sua esperienza di medico e psichiatra. Questa teoria si presta a numerose applicazioni nell'ambito aziendale ed è una efficace chiave interpretativa anche nell'ambito del marketing. Secondo Eric Berne ogni individuo è in realtà costituito da tre personaggi (stati dell'io) che dialogano tra di loro più o meno armoniosamente.
Come si può utilizzare questa analisi per sostenere il cambiamento? Ho elaborato una tabella che ricapitola nella prima colonna le caratteristiche della situazione attuale, così come l'abbiamo ereditata dal passato e nella seconda le esigenze imposte dalla situazione nuova, se non vogliamo essere vittime passive del cambiamento. È chiaro che nel modello arcaico esistono anche molti elementi positivi, da conservare o rinforzare in futuro, ma oggi mi sembra necessario passare dal vecchio modello al nuovo, costruttivo perché portatore di soddisfazioni equilibrate alla persona e all'azienda. Questa operazione necessita di una vera e propria riprogrammazione culturale, sia a livello delI'individoo che a quello dell'azienda. Sarà necessario agire in modo sinergico su tre leve: • le credenze che da limitanti devono diventare liberatorie e costruttive (empowering beliefs), • i processi che devono illustrare concretamente i nuovi comportamenti auspicati, • i valori condivisi da fare emergere tramite un percorso creativo che dovrà coinvolgere progressivamente tutta la banca.
(Ndr: ripreso dalla rivista dell'A.B.I. "Bancaforte" di gennaio-febbraio 2004) |